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解读全球食品业巨头达能成功的秘密
发布时间:2009-10-19  阅读次数:2397  字体大小: 【】 【】【

 作为全球食品行业的佼佼者,达能集团雄踞全球鲜乳制品及瓶装水行业的头把交椅,在饼干和谷物小食品行业亦居全球第二。旗下拥有达能、依云、Volvic和LU等多个著名品牌,业务遍布全世界120个国家。

  早在1987年,达能就进入了中国市场。能过合资、参股、收购等各种方式与本地公司开展了合作伙伴对市场的理解完美结合。达能在中国默默耕耘了近20年,这20年的努力让达能在中国的食品饮料行业占据了一席之位,但欧洲公司素有的低调也使其蒙上了一层神秘的面纱。

  今年发生的食品饮料行业的几件大事,让全球食品巨关达能在中国的战略布局逐渐浮出水面。7月3日,达能和中国汇源宣布,达能同3家机构投资者共同持有中国汇源35%股权,其中达能占有22.18%的股权。今年4月,达能增持光明股权到20.01%,成为公司第三大股东,达能亚洲将增加一名董事人选进入光明乳业董事会担任董事。

  在饮用水行业,在能介入更早,控制更深,回报更大。1996年参与投资的娃哈哈公司,早已成为饮用水行业的中国老大,去年合资公司的销售额达到90亿元。此外,达能还控股乐百氏,全资拥有深圳益力饮用水公司等等。

  达能,盘踞在中国食品行业的法国食品巨子,究竟如何理解和经营中国市场?这家30多年前才涉足食品行业的从玻璃制品起家的公司,如何迅速地成长为世界食品饮料行业巨头,它崛起的秘密在哪里?日前本报记者对法国达能集团主席、CEO弗兰克.李布进行了专访。
  
  三驾马车奔向全球

  2005年度的财务报告显示,达能集团全年营业收入为130亿欧元。位列全球食品饮料行业第六位。在中国,达能苦心经营十余载,控股和参股的娃哈哈、乐百氏、益力矿泉水、汇源果汁、光明乳业、上海达能饼干等企业,在行业内都占据相当重要的位置。可是30多年前的时候,达能还只是一家主要生产玻璃制品的公司,当时公司名称叫做BSN。

  据李布介绍,1970年的时候,公司的营业额大概是1亿欧元,全部的收入都来自玻璃行业。随后,公司做出了一个很大的战略决策,业务从包装转向了包装里的内容。以前做瓶子,现在要开始做食品和闻。当开始进入这个行来的时候,并购的企业和品牌包括达能、凯旋啤酒、依云矿泉水等等。

  1995年,集团的名称从BSN改为达能。名称的改变,意味着以健康食品为主导的业务开始加速。1996年,李布开始担任公司CEO,这时达能的营业规模已经达到130亿美金,主要收入来自食品、饮料,玻璃制品仅占很小的一部分。当时董事会做出了很重要的战略转变,即实行真正的“全球化”,使业务可以走出经济发展比较缓慢的欧洲。另外,所有业务主要向三个方面--酸奶、矿泉水、饼干集中。

  到2005年达能的业务构成发生了根本变化,其中55%是酸奶,饮料将近25%,饼干差不多是20%,业务集中在这三个主营业务内,而不是以前的六七个不同的领域内,并且在自己的业务领域内都处于世界领先地位。

  今年上半年,达能集团的增长率达到9%,是世界上增长最快的几个大规模的食品企业之一。在过去的十年里,达能在西欧以外的业务比重从1996年的8%增长到2005年的41%,最快的增长都是来自“新疆界”。在达能内部,“新疆界”是一个很独特的定义,它包括中国、印度尼西亚、俄罗斯、墨西哥和美国等国家。

  兼并收购力求双羸

  在达能30年的并购发展史上,它在遵循什么样的套路来指导并购行为?
 
  李布介绍说,从玻璃行业转到食品行业,不可避免要做很多并购。对并购,达能有几个原则:一是不进行恶意并购;其次,关注财务和战略,但更注重文化。对于收购的企业,除了有好的战略,企业价值、好的经营团队以及好的财务状况之外,达能很注重它的文化是否可以和达能的团队文化合在一起形成双赢状态。

  说起来,达能的并购原则和通用电气(GE)的“数一数二”原则有些类似,即当地经营的品牌一定要成为第一,但并不是简单的全球第一,形成全球性的第一。但是达能也并购位于第二位或者第三位的企业,其目的是这个第二位和第三位能够成为争取第一位的平台。
  
  对于在中国的众多投资项目,李布表示,成绩还是令人满意的。娃哈哈公司不仅业务好,而且创始人宗庆后是一个很出色的企业家。同时,他对达能中国的饼干业务也很满意,十年之前达能是从零做起的,而现在是中国最大而且最赚钱的饼干公司。此外达能在广东的深圳益力矿泉水公司是中国经营矿泉水最成功的企业之一。

  针对有报道说宗庆后对与达能的合作表示不满,李布表示,娃哈哈是一个很成功的企业,公司的创始人宗庆后对于中国市场有独到的见解,有成功的管理办法和团队,达能没有任何必要派驻更多的人。达能通过董事会为公司的发展提供意见和帮助,宗庆后也经常到达能的研发中心和企业参观。李布认为,并不是说战略投资者就要多管事,如果人家能管的很好、很有效,云乱管并不风得是好事。

  至于达能会不会给合作伙伴带来很有益的东西,李布肯定地表示会的。他举例说,娃俣哈有一个很成功的新产品,叫做“营养快线”。在“营养快线”的开发过程中,达能提供了协助,并对产品的测试、市场定位提出了很多建议。

  增持光明共谋发展

  既然达能的并购原则是做区域市场的第一,或者能够成为第一,但是其最近刚刚增资的光明乳业目前和行业第一、第二的蒙牛、伊利差距越来越大,而且,在中国乳品行业增长已出现入缓迹象,市场趋于稳定的状态下,光明这个老三成为第一的可能越来越小,这显然已经背离了达能的并购原则。那么这是否意味着参股光明的前景不妙呢?

  关于如何评论达能增持光明股份一事,李布表示他有两个原则。第一,光明是一个上市公司,达能作为一个股东不做一日和尚撞一天钟于做出任何会影响股份的评论;第二,达能在任何行业的投资都希望找到最好的合作伙伴。

  李布认为在乳业方面,特别是在鲜乳制品方面,达能在全球遥遥领先,达能是第二名的四倍,而且,而且,达能是第二名的四倍,而且,达能还是第二大鲜乳制品公司日本养乐多的第一大股东。中国市场前景很大,也许纯奶行业逐渐接近饱和,但像酸奶这样的深加工乳制品的消费量还比较低,发展的路还很长。原奶对于有而言只是原料,达能产品主要是用原奶当中的蛋白质。酸奶通过一些益生菌的添加对于人体的消化和健康确实有很明显的好处。今年,达能推出碧悠酸奶之后,增长速度是极高的两位数,在上海甚至达到70%的增长。

  那么为什么达能对于光明乳业增持了4次后,股份才达到20%多一点。比较达能控股娃哈哈、乐百乐的过程,这样的进展显然有些缓慢。是否是因为光明乳业国有企业的背景,才使得谈判和民营企业的所有不同呢?对此,李布坦率地表示,增持股份,达能并没有什么一定之规,具体情况往往是和其他股东谈判的结果,这个谈判要经过不同的阶段,但往往是由机会决定的。所以他们的决策都是因地制宜。他认为,最重要的不是一定要持有多少股份,而在于是否有能力为这个企业的发展做出贡献。股份多而业务不成功,不会是好事,股份少而业务成功,则将来可能还有机会。在中国发展既要有耐心,还要有耐力和远见。碧悠酸奶的成功推出,就是对他们能力的一个正面证明。

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