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中国烘焙信息网荐:为什么是结果而不是任务?——员工与企业之间本质是商业交换的关系
发布时间:2010-9-22  阅读次数:5815  字体大小: 【】 【】【
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任务与结果的差别,似乎是很多企业的“心病”:有时候并不是员工不尽力,大家似乎都在工作,但企业却拿不到结果,导致销售下降,质量波动,人心浮动,没有业绩。同样,这也是员工们的困惑;我这么努力,“圆满”地完成了任务,为什么上级还是不满意?
       关键就在于我们没有把重点放到结果上,被“完成任务”迷惑了,其实在大多数情况下,对于我们想要的结果,不是办不到,是因为我们没有执着地办到。
  
       模拟测试:
       总经理要秘书安排会议。
       总经理要求秘书安排次日上午9点开一个会议,在这件事下,什么是任务?什么是结果?
       通知到所有的参会人员,然后秘书自己也参加会议,来做服务。这是“任务”。但我们想要的结果是什么呢?下面是9个不同秘书的不同做法。
       第一个秘书的做法:发通知,用电子邮件,在黑板上发个会议通知,然后准备相关会议用品,并参加会议。
       第二个秘书的做法:抓落实,发通知之后,再打一通电话,确保每个人被及时通知到。
       第三个秘书的做法:重检查,发通知,落实到人后,第二天在会前30分钟提醒与会者参会,确定没有变动,对临时有急事不能参加会议的人,立即汇报给总经理,保证总经理在会前知悉缺席情况,也给总经理确定缺席的人是否必须参加会议留下时间。
       第四个秘书做法:勤准备,发通知,落实到人,会前通知后。去测试可能用到的投影、电脑等工具是否工作正常,并在会议事门上贴上小条;此会议室明天几点到几点有会议。
       第五个秘书做法:细准备;发通知,落实到人,会前通知,也测试了设备,还先了解这个会议的性质是什么,总裁的提议是什么,然后给与会者发去过去与这个提议相关的资料供他们参考(领导通常都是很健忘的,否则就不会经常对过去一些决定了的事,或者记不清的事争吵。)
       第六个秘书的做法:发通知,落实到人,会前通知,也提供了相关的会议资料,还在会议过程中详细作好会议记录(在得到允许的情况下做一个录音备份)
第七个秘书的做法:发记录,会后整理好会议记录给总经理,然后请示总经理是否发给参加会议的人员或其他人员。      
第八个秘书做法;定责任,将会议上确定的任务,一对一的落实到相关责任人,然后经当事人确认后形成书面备忘录,交给总经理与当事人,一人一份,并定期跟踪各项任务的完成情况,并及时汇报总经理。
       第九个秘书的做法;做流程,把上述过程作成标准化的会议流程,让任何一个秘书都可以根据这个流程,形成不依赖于任何人的会议服务体系。
       从以上9个不同的秘书的工作方法,我们可以看出,由于对结果的追求程度不同,秘书的工作内容也发生了很大的变化。
       为什么要强调员工的功劳,而不是苦劳?企业是一个商业组织,员工与企业之间是一个商业交换关系:什么叫商业关系呢?举个例子,你要快递公司送一封信。大致10元钱,无论刮风下雨,都是10元,甚至是下大雪,交通其困难,也是10元。       .
       如果是送信的员工碰到天气很差,信没有送到,你会不会给快递公司付钱呢?不会,为什么?因为10元钱交换的是你把信送到的结果,价格是你自己定的,所以信送到,就付钱,信送不到,无论你的员工有多少苦劳,我们都不会付钱。
       这就是赤裸裸的商业关系,商业关系的本质就是一种结果,或者叫利益交换关系,或者叫买卖关系。员工与企业之间是一种什么关系?本质上仍然是一种买卖关系,企业付你工资或新酬,你提供相应的结果。
请记住,企业购买的是结果,也就是劳动的结果,而不是劳动。劳动不值钱的,只有劳动的结果才值钱。也就是说,功劳是价值,苦劳却不是价值。
       为什么企业要这样?因为只有每个人提供的是结果,企业才有钱赚,才能够生存。但现在,我们不少员工却把上班当成结果,以为只要上班就可以领工资,这种观念大大的扭曲了员工与企业的关系。
       我们是不可以用上班来交换工资的,上班的结果才可以交换工资。这就向睡觉一样,睡觉没有价值,睡着了才有价值,睡觉但睡不着这叫什么?叫失眠。失眠不仅没有价值,而且还是一种病。
我们有多少企业陷落在“任务陷阱中?仍然以秘书安排会议为例。我们设想以下执行过程吧,如果秘书仅仅是发了个通知,所有参会的人若真是全部参加了会议,你说这是谁的功劳?
打电话的秘书完全可以说是他的,结果,在他月底的个人总结中,就会有一条:“总是按时完成上级交代的任务”——你还没话说!
       假若有人没有参加会议,那又是谁的责任呢?秘书会摆出一大堆理由说明这不是他的责任,因为他已经通知了,至于他们有没有看到?看到了有没有忘记?是不是因为有事没有请假?那是他们的责任!
       但是我们只要简单的做一个假设,如果我们是外包给会议公司又如何?我们的要求是召开会议,所以发通知不是结果,人到齐才是结果,如果有人不来,那事先得到批准。否则,人不来就是会议公司的问题。有人不来,我又不知道,那我就有理由不给你付钱!
       既然这样,那为什么你又要给只发了一个通知的秘书付钱呢?或者说,同样是秘书,你会给这九个秘书付同样的钱吗?
       现实工作中,我们常常被“完成任务”这类完美的执行假象所迷惑。
因为我们不明白:完成任务其实只是现实结果的一个过程,有时候甚至只是刚刚开始做结果,但在因果逻辑上,他的确已经完成“任务”,可又没有达到你的要求。这种矛盾,会导致下属甚至整个公司都在找理由推卸责任,下属找理由对付上级,上级找理由对付老板。因为只要完成了任务,员工就有一万个理由来说明,没有完成结果不是自己的责任。
我们要懂得一个基本道理,对结果负责,是对我们工作的价值负责,而对任务负责,是对工作的程序负责。
       公司规模扩大之后,部门就增多,职位多了之后,员工就多。职位和部门一多,员工完成任务的程序就往往会代替实际要做的结果,组织层级就会代替客户价值。于是,任务往往就会迷惑我们的眼睛。这样一来,员工就有了无数可以开脱责任的理由:你看他已经尽力了,他已经努力了,没有功劳也有苦劳啊。
       如果我们要致力于打造一个个具有强大执行力的团队,如果你要成为一个优秀的执行型人才,那么请记住:
     执行是要做结果,而不是完成任务!
     我们永远都要锁定“结果”这个目标,而不是完成任务这个“程序”,因为“完成任务不等于结果”。
  
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